从技术转管理，我做了什么来拯救自己？ -尊龙凯时英国站

　　我是一名新手项目经理，转项目管理岗1年半。在做管理之前，我是一名python开发程序员。也就是说，我是最常见的技术转管理了。

　　最开始，我极度不适应这个岗位。很累，但是不见成效。经过一年多的摸索，我终于在工作中总结出了一些心得，一些套路。所以我想给技术转管理的同学们讲一讲：

　　我做了什么，来拯救自己。

　　个人背景和公司背景

　　1.目前为止工作4年半，也就是说，我做了3年开发，1年半管理;

　　2.我是一名野生程序员(就是非计算机专业毕业);

　　3.我写过android、ios、web页面、java后端、python后端等等，看起来像传说中的全栈程序员，但其实心知肚明，我就是那种啥都会但啥也不行的程序员;

　　4.公司此前做产品，后来在产品的基础上转型外包扩大规模;

　　5.公司转型的基础上，我也转型成了管理;

　　6.我司项目经理是一个专门的职位，负责项目管理、技术架构、客户对接。总之项目的一切相关问题，包括技术问题，都由项目经理负责。

　　我做了什么

　　事必躬亲，会毁了团队也会毁了自己。

　　这恐怕是所有从技术转管理的人，都会犯的通病。我刚开始带团队的时候，核心代码都要自己写。然后看同事进度的时候总是嫌这个慢，那个不行的。看不下去了索性自己上手吭哧吭哧写好，弄得自己非常疲惫。

　　通常技术能力强的人，更有机会转型管理岗。所以在带团队的过程中，总是情不自禁的亲自动手完成别人应该做的事情。最终结果就是总会替代同事做他们自己本应该做的事情。

　　但这个行为对管理者来说，只会让管理者越来越疲惫。而对整个团队来说，更是温水煮青蛙，一步一步把团队带进深渊。管理者负担太多工作，导致团队长期无法成长。轻则导致管理者累崩;重则导致项目崩塌、团队分崩离析。

　　我应该怎么办：

　　实际上，影响别人去做好一件事，比亲自去做要难的多。而我处理这个问题的方式：

　　1.忍住自己亲自动手的心理;

　　2.复杂任务拆解细化，分派任务时明确任务目标和验收标准;

　　3.分派任务时给予同事鼓励，对他们保持充分信任;

　　4.有难度的任务，提供一定的辅助或者培训。

　　多想、多说、多做

　　我开始带团队的时候，一直忙于处理各种各样的项目问题，写代码、沟通需求、进度汇报、现场演示。大部分时间都埋头于项目本身，以为只要把项目做好，按时交付就行。做的太多，导致思考的时间少了，对团队同事的关注也就少了。

　　而一个团队领导者，多做是应该的，更重要的是多思考，多说。

　　思考什么：

　　1.项目干系人是否清楚，干系人不清楚会导致项目管理混乱，出的东西不满足要求;

　　2.需求是否合理，需求是否可以优化、技术架构是否满足需求;

　　3.功能是否拆解到位，任务分派是否可合理;

　　4.若尝试新技术，是否有把握在出问题的时候力挽狂澜;

　　5.团队成员状态如何，要如何激励他们;

　　6.项目流程是否合理，如何改进;

　　7.项目成本如何控制，时间节点如何把握，质量如何保证;

　　以上都是我目前每个项目都会思考的问题。项目管理者一定要告诫自己：不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

　　说什么：

　　1.需求不清楚要问;

　　2.需求可以优化要说，不要闷声发大财，坑的是自己;

　　3.有困难处理不了要及时汇报给领导，悉知客户;

　　4.团队成员有问题要给予正确指导，而不是放任自由;

　　5.进度情况、项目情况要积极和客户保持沟通。

　　不仅是监督，更要是指引

　　“那个功能写完了吗?”;“这个功能怎么还没做好”;“你这个东西什么时候能够写完”。

　　以上是我日常工作中最常做的事情，即便到了目前，我依然在做这些事。监督催促同事干活!每天像个监工一样，漫步在同事周围，监督他们的进度，在他们耳边逼逼叨。

　　但我认为，催促同事干活的不应该是项目经理，而是项目流程，是规则。每个人明确自己的角色，各司其职，由规则约束着大家前行。而不是简单靠项目经理赶着大家往前走。

　　但我并没有做好这个工作，目前还是处于制定计划、监督执行的死循环中。对于规则、流程只是有个模糊的想法，还不成型，也未经试验。暂不与大家分享。

　　救火能力固然重要，但更要防范于未然

　　我由技术转管理的初期，最擅长的事情就是技术。所以一直在项目中充当救火队员的角色。

　　有突发情况?我自己来;没有人能攻克技术难点?那我自己来;开发了很久，发现需求理解错误?咔咔咔自己一顿改;总之就是这有问题，咔咔咔自己一顿弄，那有问题，嗒嗒嗒自己一顿搞。总用自己的技术能力挽救项目中的各种突发情况。

　　而作为一个项目管理者，救火能力固然重要，要在关键时刻能够站出来力挽狂澜。但更重要的，我想是如何去避免突发情况吧。而要避免突发情况，就要思考如何做好风险管理。提早做好准备，把可能出现的未知风险扼杀在襁褓中。

　　在it项目管理中，我认为风险主要存在于以下几点，应思考准备以便规避风险：

　　1.需求变更。开发中需求变更是难免的，但如何控制需求变更，如何管理需求变更是我们着重要考虑的问题。scalpel方法，大家可以了解一下;

　　2.项目干系人不清楚，导致项目需求分歧;

　　3.技术难点预估不足。总是会存在开发过程中才发某项功能无法实现或者实现成本过高，这主要是由于前期对需求理解不足，对自我或团队太自信造成的;

　　4.计划制定问题。开发计划制定有问题，可能由于错误的估计了团队的能力，项目的难度造成的。计划风险通常是由项目经理自己造成，需自我强化、学习、思考来避免此问题;

　　5.组织成员问题。开发成员不足、人员离职、其它项目需紧急支援人手、团队沟通不畅都可能引起此问题;

　　6.流程风险。过于流程化，导致流程工作占用太多开发时间，流程和灵活是一对冲突的概念。如何解决项目管理中流程化和灵活度的问题，我认为是项目经理较重要的能力之一;

　　7.性能问题。开发过程中，最怕的是功能做完了，最后发现性能不行。导致前期开发工作全白费。所以在需求阶段，软件的用户量，数据量都是要考虑在内的。在开发之初，就要在程序设计过程中将性能问题考虑进去。

　　保持内心强大

　　项目管理是一个磨人的工作。虽然外面说要做风险管理，但突发情况避免不了。一个合格的项目管理者，要有泰山崩于前而色不变的内心。

　　需求变了不要紧、计划变了不要紧、成员情况发生变化不要紧。毕竟我们都知道世界上唯一不变的就是变化，尽可能的给自己准备好plan b。

　　背黑锅要上，邀功也要上

　　我相信各位做开发的时候，最讨厌的就是那种黑锅你背，有功他领的leader。既然如此，希望我们也不要变成这样的人。

　　项目经理嘛，统管这个项目的一切。项目出了问题，不管因为什么原因，都一定是项目经理的责任。你的同事可能在项目里表现不佳，你的客户可能经常变更需求。不管多少理由，都不是你甩锅的理由。有锅一定要自己扛着，所以，背黑锅要上。

　　做的好，也要说出来。超出客户预期的项目闪光点，要告诉客户团队的优秀。项目完成的不错，要告诉老板团队的优秀。让客户让老板知道你们团队做的好，下一次他们才会给你们更充分的信任。项目成员表现优秀的地方，不光要表扬，也要和上级说。你是和你团队成员接触最紧密的人，他们的有点别人不知道，但你知道。所以他们优秀的地方，要宣扬，要让别的部门知道，要让上级知道。所以邀功也要上。

　　在帮派里，不能为兄弟们挡刀并引领兄弟们前进的老大是不值得追随的，弟兄们在你手下做事受尽委屈，争不了一口气，那这个老大也做不长。

　　技术出身的管理者中，我相信背黑锅要上是大家都能做到的。但技术人员不善言辞，总是闷头干活，不会表达。所以要适当学会邀功，为团队邀功。希望大家都能学会邀功也要上。

　　不要抛弃技术，它可能是你的救命良药

　　做项目管理以后，尤其是像我现在这种一个人带多个项目的情况。管理工作会占用每天极多的时间。这是工作本身需要你做的，无可厚非。我想说的是，即便如此，也要保证自己对技术的学习。

　　了解新技术也好，写写开源项目也好，总之要保持对技术的持续学习。他总能在你需要的时候帮到你。

　　学如逆水行舟,不进则退，与大家共勉。

　　总结

　　总体而言，我认为一个新手项目经理，要学会以下事情：

　　1.要学会带领团队成长，不要事必躬亲

　　2.要多进行思考

　　3.要学会风险管理

　　4.要保持内心的强大

　　5.要学会邀功

　　以上，就是我想和大家分享的内容，其中很多点，我自己做的也不是很好，依然需要自我练习和努力。希望各位技术转管理的同学，都能尽快适应自己的工作。